Quiénes Somos

COOPESALUD R.L. inició la prestación de servicios el 30 de agosto de 1988, al asumir, mediante la firma de un convenio con la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS) denominado «proyecto», la administración de los servicios de salud del Distrito Las Pavas. El 6 de febrero de 1989 el Ministerio de Salud le traspasó sus programas, constituyéndose así, en un Sistema Local de Salud totalmente integrado, hecho que se convirtió en uno de los cambios más importantes de la Seguridad Social Costarricense, durante la década de los ochenta, ya que por primera vez en el país, una empresa privada asumía la prestación de servicios que hasta ese entonces eran brindados únicamente por la Caja y el Ministerio de Salud. El «proyecto» planteaba el gran reto de impulsar un «Nuevo Modelo de Atención en Salud» centrado en la atención integral y continua, orientada a la familia, a la comunidad y al ambiente; con énfasis en acciones de promoción y prevención y fundamentada en la estrategia de atención primaria. Además, se enfrentó a los cuestionamientos jurídicos en torno a la facultad de la CCSS para no prestar sus servicios directamente, así como las reacciones negativas de parte de grupos de presión, por la controversia de la privatización de empresas estatales. Para finales del año 1989, los resultados obtenidos por COOPESALUD R.L. fueron favorables, lo que propició el surgimiento de otras cooperativas con orientaciones ideológicas similares.  En 1990 la Cooperativa Autogestionaria de Salud Integral, COOPESAIN R.L, en 1993 la Cooperativa Cogestionaria de Salud de Santa Ana, COOPESANA R.L., y la Cooperativa Autogestionaria de Medicina Integral, MEDICOOP R.L. En el año 1994, después de años de análisis y debate, las autoridades costarricenses plantearon, como parte de la reforma del sector salud, acoger el Modelo de Atención impulsado por COOPESALUD R.L.  Tres años después, en 1997, la Contraloría General de la República emite un pronunciamiento que establece que la CCSS puede contratar la prestación de servicios a empresas privadas, dejando claro que «…siempre y cuando con esa operación se proponga disminuir los costos administrativos que emplea en la prestación directa del servicio, o bien, se proponga hacer un mejoramiento puntual y progresivo de la atención que se preste al usuario…»

Con lo anterior, la cooperativa cumplió con sus dos principales retos, impulsar un Nuevo Modelo de Atención y demostrar que su gestión por parte de entes externos era viable, lo cual, sumado a la puesta en marcha del Compromiso de Gestión en 1998, marcaron el inicio de una nueva etapa en 1998. Esa nueva etapa significaba enfrentar nuevos desafíos, entre los que se destacaron, la posibilidad de que las Áreas de Salud administradas por cooperativas sean licitadas, la incorporación del Compromiso de Gestión, el cual considera una penalización económica en caso de no lograrse las metas pactadas e introducía elementos que permitían a la Caja, según los resultados, tomar decisiones de continuar con la contratación o prescindir de ella. También, la cooperativa tenía que asumir el costo de los equipos, los inventarios, el mobiliario, el mantenimiento, las ampliaciones y modificaciones de infraestructura, los cuales, durante los primeros años fueron asumidos por la Caja. Finalmente, pese a que la experiencia con las cooperativas había sido exitosa, las posibilidades de incrementar la oferta de servicios era muy escasa y se mantenía la dependencia de la cooperativa a la CCSS, lo que condiciona su crecimiento. En 1998, para hacer frente a esos desafíos se adoptó una nueva visión, la cual planteaba buscar la excelencia, el crecimiento y la rentabilidad. Se definieron dos macro objetivos, el perfeccionamiento del modelo de atención y el crecimiento por medio de la expansión en el mercado privado. Nos propusimos crear ventajas competitivas en procura de aumentar el interés de la Caja por mantener la relación con la Cooperativa y que a su vez se conviertan en barreras para desestimular el interés de otras empresas en asumir la labor que realiza la Cooperativa, para lo cual era necesario:  Reducir los costos de operación, elevar los estándares de calidad y la satisfacción de los usuarios, así como incrementar la inversión en activos fijos y tecnológicos, partiendo del supuesto que, una combinación de estos haría poco atractivo a posibles competidores, asumir la administración de las Áreas de Salud.